隨著新醫改的持續深入，藥企普遍存在觀望的情緒。許多企業不明白醫改之后，企業的發展路在何方？是加大對以醫院為代表的傳統****終端的開拓，還是重點開拓以遍布城鄉的私人藥房、藥店、鄉鎮小診所等第三終端市場？
在河北、北京、山東等地我們發現許多企業目前還是有比較清晰的終端市場定位與開拓策略的。
醫藥企業首先要正確認識新醫改，醫改雖然可能提升公立醫院的市場占有量，實際也帶給了藥店、民營醫院等其他終端機構更激烈的競爭和市場整合機會，對整個醫藥流通市場而言未嘗不是件好事。
醫院終端要循序
目前，醫改的種種措施實際上提高了公立醫院在未來醫藥流通市場的整體地位，預計醫院的用藥量還會增加。在這一背景下，全國各地原本在當地市場就有很強的社會資源、已經占據當地醫院主流市場的醫藥企業也會面臨兩大難題：
一、爭相進入醫院市場的區域規模藥企還會增多，許多企業會借此機會想方設法擠入當地醫院品種配送招標范圍，分一杯羹。
二、要想將醫院市場的份額明顯提高，難度更大，現有強勢企業如果不能和政府保持高度一致的市場策略，很難在眾多競爭對手中再次大幅度提高企業在當地公立醫院的份額。
更重要的是，大規模占有醫院終端市場，需要強有力的資金支持。許多地區的醫院向商業公司賒欠的賬期基本在3個月以上，甚至更高。
據悉，不少藥企做醫院業務賬面利潤至少能達到8%以上，但是實際上對資金需求也很大。
現在的醫藥企業要想繼續開拓醫院終端市場，一定要量力而行，**少要做到1∶3的資金投放比例，否則極有可能業務越大資金壓力越大。而且醫院的開拓，對企業的物流服務能力要求比較高，企業是否具備高效、快捷的藥品緊急配送能力是做好醫院業務服務的關鍵。
組合拳沖擊零售
商業藥企要做好此類終端業務，要采取多種銷售手段：比如新辦藥企針對不同的地區，可以實行類似“平進平出”的價格策略，以價格來迅速撬動終端市場，追求規模的迅速做大和現金流的迅速回籠。
針對這些終端市場，業務員在初期要采取集中“掃街”的市場開發法，集中十來人重點逐一開發某一地區市場，將每條街道、每個鄉鎮的終端都掃一遍，這樣可以為醫藥企業迅速提供高密度的客戶分布，也有利于降低終端配送成本。
需要強調的是，在醫藥終端的開發與維護工作中，配送員和開票員的角色與功能要發揮好。改變配送員僅負責貨物配送與貨款回收職能，增加其客戶維護與開發的職能就是關鍵。
當然，藥企做好終端市場的開發招數是多種多樣的，但關鍵還在于企業靈活運用各類手段，才能做好市場的開發工作。
|
